（现在多数旅游开发商，都是首次投资开发旅游，缺乏经验，在甄选旅游规划公司时，无从判断规划质量及项目可行性，在敲定方案过程中，常心存忐忑。旅游规划同行，则能骗则骗，缺乏项目操作流程的推进机制。汤俊此文，给缺乏经验和信心的乙方提了个醒，需谨慎选择旅游规划公司。）

    摆正心态
    企业请规划设计公司首先要有个定位，把做规划设计当做一个咨询活动，摆正心态，既不要把规划公司看做是万能的，也不要认为规划仅仅是个摆设，可有可无。
有些企业在和规划公司合作过程中，把规划公司当做救世主，认为规划公司无所不能，对规划的要求也是非常苛刻，甚至把规划当做计划来要求，恨不得规划能够包办一切，把自己的工作都做了。
        首先规划公司不可能给你做得这么全面，即便做，规划公司也不一定够专业，规划公司的价值是提供思路、理念和行动指针，但并不能代替行动本身，很多具体的活动需要企业自己去琢磨去闯去干。
与把规划公司看作万能相对应的是走向另一个极端，花不少钱请了规划公司，然后觉得规划公司也没啥了不起，吆三喝五，百般刁难，从最初的恭恭敬敬喊老师，到最后感觉自己是规划设计师的老师了。
术业有专攻，企业和规划公司各有所长，在合作过程中，只有摆正双方各自心态，才能发挥双方的最大优势。

    界定服务内容
    正式合作，规划公司和企业签署合同，这时企业对合同要注意几个事项。          
    首先要确定规划内容，现在的规划内容比较空泛，要么是套用《旅游规划通则》对旅游规划的要求，实际上每个项目都千差万别，要解决的问题都是不一样的，合同确定的服看内容需要有针对性，这就需要双方在合同签订前明确规划的主要内容，再写进合同。
    再看服务时间，许多规划公司采用的套路是3—6个月，分为初稿、评审稿、终稿阶段，但大部分的活都是在初稿阶段搞定的，后面的两个阶段就是简单的修补，实际上后面的事情应该是更多的，因为要根据委托方、评审会的意见进行认真修订，花费的时间绝对不比第一阶段少。

    最后是要注意付款方式。一些规划企业把付款分成几段，头大尾小，其中可能规划企业是这样考虑的，服务一半，最后尾款不要也值了。

    注意规划公司人员素质和变化
    许多规划公司和企业谈判时，派遣最强阵容，请一批老专家老教授，甚至老总亲自出马，等到项目谈下来，就换上另一批人马，人员素质大打折扣。
    或者表面上还有老教授老专家还挂职，实质上这些人只是考察时候出场，接下来的活儿都丢给不成熟的团队去做，等到付款期要到的时候，为了付款顺畅，这时专家教授领导又出现了。
一般来说，苛求规划公司的首席专家全程参与也不容易，这时企业要注意项目经理的素质。项目经理是一个项目灵魂，由于规划公司和企业在咨询上的信息不对称，他的素质从很大层面上决定这个项目的走向和实际效果。
另外在项目服务过程中，企业要注意规划公司是不是经常调换人手。人员频繁变动，对项目开展很不力。
一个规划师如果缺乏市场调研，没有经历企业内部访谈，半路介入会很生疏，找不到感觉。在这一点上，企业和规划公司必须说清楚，尤其是不能换项目经理。

    谨防规划公司虎头蛇尾
如何能为客户持续不断地产生价值感，是衡量一个规划公司是否优秀的标志之一，但许多规划公司做不到。许多规划公司服务过程中，为吸引客户，往往把有亮点的东西往前放，实际上这些亮点有时候看起来好看，不一定很实用。有时候，规划公司把一些概念性的东西在合同之前放出来，听起来诱人，让人心潮澎湃，有立马合作的冲动。
    规划公司为什么这样做，除了想拿到费用，究其原因，还有一个规划模式和思维体系问题。许多规划公司，除了上来三把斧外，没有一个流程，没有体系，不能持续为客户创造价值，这样的规划公司，企业可以考虑当机立断，在服务过程中，解除合约，以免耽误正事。

    项目组交融
    为了保障项目顺利进行，客户与旅游规划公司都要相应地成立项目小组。两个项目组的关系不是一个项目组组长对另外一个项目组组长，而应该是由不同的项目板块，对应不同的人，这对项目发展大有裨益。
    由单点一个人对一个项目组到面上项目组对应项目组，这样的变化是一个飞跃，有比这更高级的组织架构模式，是项目组交融。
在项目服务过程中，规划设计师和企业人员相互穿插，相互交融，彼此成为一体，象一个虚拟的法人组织，共同为一个目标，共同为甲乙双方服务，这样的组织架构可以保障项目高效运行，而且也锻炼了企业的队伍。

        北京华汉旅规划设计研究院
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